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10 modelos de Gestión del Cambio: opciones, consejos y diagramas
La Gestión de Cambios de IT es el proceso de planificar, aprobar, implementar y revisar cambios en los sistemas o servicios de IT para minimizar interrupciones. Forma parte de las prácticas de Gestión de Servicios de IT (ITSM) y es especialmente importante en entornos que requieren alta disponibilidad y un estricto cumplimiento normativo.
El objetivo es equilibrar la velocidad y el control, permitiendo a los equipos implementar actualizaciones o correcciones sin comprometer la fiabilidad del servicio.
¿Qué es un modelo de Gestión del Cambio y por qué es relevante?
Un modelo de Gestión del Cambio es un marco que describe cómo planificar y ejecutar cambios de forma estructurada. Si bien ITIL se centra específicamente en los cambios en los servicios de IT, los modelos más amplios ayudan a guiar los aspectos humanos, culturales y organizacionales del cambio.
Son relevantes porque ofrecen métodos probados que reducen la resistencia, mejoran la alineación y crean una hoja de ruta para cambios complejos, ya sea que se esté implementando una nueva herramienta de ITSM o reestructurando la estructura de la empresa.
El cambio es uno de los temas más estudiados tanto en los negocios como en la psicología, ya que afecta a todos los niveles de una organización, desde las herramientas y los procesos hasta los equipos y el liderazgo. No se trata solo de la implementación de cambios; también se trata de su aceptación, refuerzo y continuidad.
Por eso, los modelos de diferentes disciplinas no solo son válidos, sino que a menudo son necesarios en los contextos de IT. De hecho, ITIL ha ido abandonando el término "Gestión del Cambio" y ahora se refiere a "Habilitación del Cambio", reconociendo que un cambio exitoso implica más que flujos de trabajo de aprobación: requiere colaboración, planificación y adaptabilidad.
Un estudio de Gartner respalda esta visión más amplia de la Gestión del Cambio. Según sus hallazgos, los enfoques tradicionales descendentes son menos efectivos en los entornos laborales actuales.
Las organizaciones que adoptan un modelo de cambio abierto —donde los líderes involucran activamente a los empleados en la toma de decisiones estratégicas— pueden aumentar sus probabilidades de éxito del cambio del 34 % al 58 %. En estos entornos, los empleados no solo reciben instrucciones, sino que ayudan a diseñar cómo se implementará el cambio.
1. Change Management de ITIL
El marco de trabajo ITIL considera la Gestión de Cambios (ahora "Habilitación de Cambios" o Change Enablement en ITIL 4) como un proceso formal diseñado para minimizar el riesgo y el impacto de los cambios en los entornos de IT. Divide los cambios en categorías —estándar, normal y de emergencia— según su urgencia y complejidad, y describe diferentes niveles de aprobación y evaluación para cada uno.
El núcleo del modelo es un flujo de trabajo estructurado: registrar el cambio, evaluar su riesgo e impacto potencial, solicitar su revisión (a menudo por un Comité Asesor de Cambios o CAB), implementarlo de forma controlada y, finalmente, cerrarlo con una revisión. Roles como el Gestor de Cambios respaldan el proceso, que a menudo se integra con herramientas de ITSM para mantener registros de auditoría y garantizar la coordinación entre departamentos.
Si bien es procedimental, la Gestión de Cambios ITIL es altamente personalizable. Por ejemplo, los cambios estándar (como las actualizaciones rutinarias de software) pueden preaprobarse, mientras que los cambios de mayor riesgo requieren un análisis de riesgos detallado. La idea no es bloquear el cambio, sino gestionarlo con el control suficiente para proteger la calidad del servicio.
“Necesitamos empezar a ver el cambio como un flujo, pensar '¿cómo integramos la calidad en el proceso para que los resultados finales alcancen el nivel deseado?'. Ese es el enfoque de la Gestión del Cambio. La Gestión del Cambio debería ser más una función de supervisión y gobernanza.”
Director de Soporte de IT en Taylor Morrison
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¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Grandes organizaciones o empresas con operaciones de IT consolidadas, sectores regulados y equipos que ya utilizan plataformas ITSM. Es ideal cuando se requiere un control, una visibilidad y una coordinación rigurosos entre las funciones de IT y de negocio.
2. Gestión de Cambios de Lewin
El modelo de Kurt Lewin divide el cambio en tres etapas distintas: descongelación, cambio y recongelación. Es uno de los primeros modelos de cambio organizacional y se centra en los aspectos emocionales y psicológicos de la disrupción.
- Descongelación: Esta etapa implica preparar a la organización para el cambio cuestionando los comportamientos, estructuras o procesos existentes. El objetivo es crear conciencia sobre la necesidad del cambio y reducir la resistencia mostrando por qué el statu quo ya no funciona.
- Cambio: En este punto, se introducen nuevos métodos, estructuras o comportamientos. Esta suele ser la fase más incierta, que requiere orientación, comunicación y, en ocasiones, experimentación.
- Congelación: La etapa final consiste en estabilizar o "congelar" un cambio. Los nuevos comportamientos se refuerzan, documentan e integran en las operaciones diarias. Sin este paso, existe el riesgo de volver a los viejos hábitos.
El modelo de Lewin es particularmente eficaz porque simplifica el proceso sin simplificar en exceso la resistencia emocional que suele acompañar al cambio.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Organizaciones que experimentan cambios culturales o estructurales, como la adaptación al teletrabajo, cambios en los estilos de gestión o la fusión de departamentos. Es adecuado para entornos donde la aceptación y el cambio de mentalidad son más importantes que los procedimientos técnicos.
3. ADKAR de Prosci
El modelo ADKAR se centra en las transiciones individuales durante el cambio. En lugar de describir cómo diseñar un programa de cambio, describe las etapas que una persona atraviesa al adaptarse a algo nuevo. Cada letra del ADKAR representa un objetivo que debe lograrse para que el cambio tenga éxito:
- Conciencia de la necesidad de cambio - Awareness
- Deseo de participar y apoyar el cambio - Desire
- Conocimiento de cómo cambiar - Knowledge
- Capacidad para implementar nuevas habilidades o comportamientos - Ability
- Refuerzo para mantener el cambio con el tiempo - Reinforcement
ADKAR es especialmente útil para identificar dónde se producen los bloqueos en los esfuerzos de cambio. Si las personas entienden el cambio pero no lo desean, el problema está en el Deseo. Si lo desean pero no pueden hacerlo todavía, el problema radica en la Capacidad. Esta estructura permite adaptar la comunicación, la formación y el apoyo a los obstáculos específicos que las personas están enfrentando.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Cualquier organización donde el comportamiento de las personas sea el factor clave para el éxito; por ejemplo, la implementación de una nueva herramienta que requiere capacitación y un cambio de actitud. Suele ser utilizada por los equipos de RR. HH., comunicación o gestión de proyectos junto con los planes de cambio técnico.
4. Modelo de cambio de 8 pasos de Kotter
El modelo de John Kotter presenta el cambio como un proceso impulsado por el liderazgo que se desarrolla en ocho etapas:
- Crear un sentido de urgencia.
- Construir una coalición directiva.
- Formular una visión estratégica y iniciativas.
- Reclutar un ejército de voluntarios.
- Habilitar la acción eliminando barreras.
- Generar éxitos a corto plazo.
- Mantener el impulso.
- Instituir el cambio.
Es importante seguir estos pasos en orden, aunque pueden solaparse. La fortaleza del modelo de Kotter radica en su énfasis en el liderazgo y el impulso. Está diseñado para evitar la fatiga del cambio al generar compromiso desde el principio y celebrar el progreso visible en el camino.
Las etapas posteriores se centran en hacer que el cambio perdure, no solo en finalizar una implementación - un punto débil común en las grandes iniciativas. Es especialmente útil cuando el cambio involucra equipos multifuncionales o depende de influir en la cultura, no solo en los procesos.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Organizaciones que gestionan cambios estratégicos, como la transformación digital o un cambio en los modelos de negocio. Funciona bien cuando el liderazgo está alineado y listo para asumir un rol activo en la guía del proceso de cambio.
5. Modelo 7-S de McKinsey
A diferencia de los modelos que se centran en pasos o fases, el modelo 7-S de McKinsey proporciona una instantánea de la alineación organizacional. Identifica siete elementos que deben ser considerados al introducir cambios:
- Estrategia: El plan para lograr una ventaja competitiva.
- Estructura: La forma en que se organiza la empresa.
- Sistemas: Los procesos y herramientas diarias.
- Valores compartidos: Las creencias fundamentales de la organización.
- Estilo: Enfoque de liderazgo y gestión.
- Personal: Personas y capacidades de talento.
- Habilidades: Las competencias reales que poseen los empleados.
El modelo enfatiza que estos elementos están interconectados. Si uno cambia - por ejemplo, una nueva estrategia - los demás también deben adaptarse. De lo contrario, la organización se desalinea.
Es especialmente útil cuando los cambios son grandes y multidimensionales. Por ejemplo, pasar de un modelo basado en productos a uno basado en servicios afecta todo, desde cómo se contrata a las personas hasta cómo se mide el rendimiento.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Las organizaciones que están pasando por cambios complejos y generales, como una fusión, una expansión rápida o una revisión operativa. Es útil cuando se intenta cambiar más de un área al mismo tiempo y se quiere mantener la alineación intacta.
6. Modelo de transición de Bridges
Desarrollado por William Bridges, este modelo se centra en la transición psicológica que las personas experimentan durante el cambio, en lugar del cambio externo en sí mismo.
Bridges argumenta que el cambio ocurre rápidamente - el cambio a un nuevo sistema o estructura - pero la transición emocional que experimentan las personas lleva mucho más tiempo y necesita ser gestionada conscientemente.
El modelo tiene tres fases:
- Fin, pérdida y desapego: Las personas comienzan lamentando la pérdida de lo que solía ser. Es común ver resistencia o confusión en esta etapa.
- La zona neutral: La forma antigua ha desaparecido, pero la nueva no ha tomado aún todo su vigor. La moral puede disminuir, la productividad puede disminuir y las personas a menudo están inseguras sobre sus roles.
- El nuevo comienzo: Gradualmente, los individuos aceptan y abrazan el cambio, formando una nueva identidad o forma de trabajar.
Lo que distingue a este modelo es su enfoque en ayudar a los individuos a dejar atrás el pasado en lugar de simplemente adoptar lo nuevo. Enfatiza la comunicación, la empatía y el apoyo a lo largo de cada etapa emocional.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Las organizaciones que están pasando por cambios que alteran la forma en que las personas ven su rol o identidad, como cambios de liderazgo, rebranding o reducción de personal. Es especialmente valioso para los equipos de Recursos Humanos y líderes de personas que guían a los empleados a través de transiciones difíciles.
7. Modelo de cambio de Burke-Litwin
Este modelo descompone a las organizaciones en capas interconectadas, mostrando cómo los cambios profundos en la estrategia o el liderazgo influyen en los sistemas, los equipos y el comportamiento individual. Enfatiza la diferencia entre los factores de transformación (como el liderazgo y la cultura) y los factores transaccionales (como la estructura y los sistemas).
El marco incluye doce componentes, desde las influencias externas y la misión hasta la motivación y el rendimiento. El cambio suele comenzar con presiones externas o cambios estratégicos, que luego se propagan a través del comportamiento del liderazgo y la cultura organizacional, y finalmente impactan en las operaciones diarias.
Se utiliza principalmente para evaluar dónde se necesita el cambio y predecir cómo los cambios en un área se propagarán por el resto de la organización.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Las grandes organizaciones que enfrentan una transformación estructural o estratégica. Es particularmente útil para mapear las interdependencias complejas antes de implementar el cambio a gran escala.
8. Modelo de Gestión de Cambio Ágil
Este modelo aplica los principios Ágiles a los esfuerzos de Gestión de Cambio. En lugar de tratar el cambio como una implementación única, apoya ajustes incrementales, bucles de retroalimentación rápidos y flexibilidad.
Por lo general, incluye:
- Implementar el cambio en incrementos pequeños y probables.
- Utilizar la retroalimentación de los equipos y los usuarios para ajustar continuamente.
- Fomentar que los equipos autogestionados asuman la propiedad.
- Priorizar soluciones funcionales sobre planes largos.
En lugar de depender de plazos fijos o control jerárquico, este enfoque permite que los equipos iteren y se adapten, a menudo utilizando listas de pendientes, retrospectivas y otras herramientas Ágiles para dirigir el progreso.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Entornos digitales y de software, o cualquier organización que opere en condiciones de rápida evolución. Es particularmente efectivo para transformaciones donde la retroalimentación del usuario y la entrega continua son clave.
9. Curva de cambio de Kübler-Ross
Originalmente creada por Elisabeth Kübler-Ross para describir las etapas del duelo, el modelo ha sido adaptado ampliamente en la Gestión de Cambio para comprender las reacciones emocionales al cambio. Las etapas son:
- Negación: "Esto no puede estar sucediendo"
- Ira: "¿Por qué me está sucediendo esto a mí?"
- Negociación: "Quizás si esperamos, volverá a la normalidad"
- Depresión: "¿Cuál es el punto de intentarlo siquiera?"
- Aceptación: "Esto está sucediendo. Necesito lidiar con ello"
Aunque la curva de Kübler-Ross no fue diseñada para empresas, refleja cómo las personas reaccionan al cambio disruptivo. La versión adaptada se utiliza a menudo para guiar las estrategias de apoyo, ayudando a los líderes a anticipar la resistencia y responder con empatía.
Algunas organizaciones agregan etapas adicionales como "exploración" o "compromiso" para reflejar el compromiso eventual con la nueva forma de trabajar.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Empresas que implementan cambios que son emocionalmente difíciles o disruptivos, como despidos, reestructuraciones o cambios culturales importantes. Es una herramienta a menudo utilizada por agentes de cambio y coaches para comprender las reacciones del equipo y planificar el apoyo según sea necesario.
10. PDCA (Plan-Do-Check-Act)
También conocido como el Ciclo de Deming o Ciclo de Shewhart, PDCA proviene de los principios de gestión de la calidad y la mejora continua. Fue popularizado por W. Edwards Deming y se centra en un proceso de cuatro pasos que se repite:
- Plan (Planificar): Identificar un objetivo o un cambio necesario y crear un plan para abordarlo.
- Do (Hacer): Implementar el cambio a pequeña escala para probar su impacto.
- Check (Verificar): Medir los resultados y compararlos con los resultados esperados.
- Act (Actuar): Si el cambio es exitoso, implementarlo completamente. Si no, ajustar y repetir.
PDCA promueve mejoras incrementales y aprendizaje a través de la iteración. En lugar de confiar en un solo cambio grande, apoya un ciclo de pruebas pequeñas, reflexión y ajuste. También fomenta la medición y la documentación.
¿Qué tipo de empresa se beneficiaría más de este modelo?
Equipos centrados en procesos como operaciones de IT, manufactura o control de calidad, especialmente cuando se implementan mejoras recurrentes o a pequeña escala. También es una buena opción para organizaciones con una cultura Kaizen o Lean que valora la experimentación y la toma de decisiones basada en datos.10 modelos de Gestión del Cambio: opciones, consejos y diagramas
La Gestión de Cambios de IT es el proceso de planificar, aprobar, implementar y revisar cambios en los sistemas o servicios de IT para minimizar interrupciones. Forma parte de las prácticas de Gestión de Servicios de IT (ITSM) y es especialmente importante en entornos que requieren alta disponibilidad y un estricto cumplimiento normativo.
El objetivo es equilibrar la velocidad y el control, permitiendo a los equipos implementar actualizaciones o correcciones sin comprometer la fiabilidad del servicio.
