10 modelos de Gerenciamento de Mudanças: opções, dicas e diagramas

O Gerenciamento de Mudanças de TI é o processo de planejamento, aprovação, implementação e revisão de mudanças nos sistemas ou serviços de TI com o mínimo de interrupção. Faz parte das práticas de Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) e é especialmente importante em ambientes que exigem alta disponibilidade e conformidade rigorosa. 

O objetivo é equilibrar velocidade e controle, permitindo que as equipes implementem atualizações ou correções sem prejudicar a confiabilidade do serviço.

O que é um modelo de Gerenciamento de Mudanças e por que ele é relevante?

Um modelo de Gerenciamento de Mudanças é uma estrutura que descreve como planejar e realizar mudanças de forma estruturada. Embora a ITIL se concentre especificamente em mudanças nos serviços de TI, modelos mais amplos ajudam a orientar o lado humano, cultural e organizacional da mudança. 

Eles são relevantes porque oferecem métodos comprovados que reduzem a resistência, aumentam o alinhamento e criam um roteiro para mudanças complexas, quer você esteja implantando uma nova ferramenta de ITSM ou reformulando a estrutura da empresa.

A mudança é um dos tópicos mais estudados nos negócios e na psicologia porque afeta todas as camadas de uma organização, desde ferramentas e processos até equipes e liderança. Nunca se trata apenas de implementação; trata-se também de aceitação, reforço e continuidade. 

É por isso que modelos de diferentes disciplinas não são apenas válidos, mas muitas vezes necessários em contextos de TI. Na verdade, a ITIL tem se afastado gradualmente do termo "Gerenciamento de Mudanças" e agora se refere a "Capacitação para Mudanças". É o reconhecimento de que uma mudança bem-sucedida envolve mais do que fluxos de trabalho de aprovação, requer colaboração, planejamento e adaptabilidade.

A pesquisa da Gartner apóia essa visão mais ampla do Gerenciamento de Mudanças. De acordo com suas descobertas, as abordagens tradicionais de cima para baixo são menos eficazes nos ambientes de trabalho atuais. 

As organizações que adotam um modelo de mudança de código aberto - em que os líderes envolvem ativamente os funcionários na formação de decisões estratégicas - podem aumentar suas chances de mudança bem-sucedida de 34% para 58%. Nesses ambientes, os funcionários não recebem apenas instruções; eles ajudam a projetar como a mudança será implementada.

1. Gerenciamento de Mudanças da ITIL

A estrutura da ITIL trata o Gerenciamento de Mudanças (agora "Change Enablement" na ITIL 4) como um processo formal projetado para minimizar o risco e o impacto das mudanças nos ambientes de TI. Ele divide as mudanças em categorias (padrão, normal e emergencial) com base na urgência e na complexidade, e descreve diferentes níveis de aprovação e avaliação para cada uma delas.

No centro do modelo está um fluxo de trabalho estruturado: registrar a mudança, avaliar o risco e o impacto potencial, fazer com que ela seja analisada (geralmente por um Conselho Consultivo de Mudanças ou CAB), implementá-la de forma controlada e encerrá-la com uma análise. Funções como a de Gerente de Mudanças dão suporte ao processo, que geralmente é integrado às ferramentas de ITSM para manter trilhas de auditoria e garantir a coordenação entre os departamentos.

Embora seja um procedimento, o Gerenciamento de Mudanças da ITIL é altamente personalizável. Por exemplo, as mudanças padrão (como atualizações de software de rotina) podem ser pré-aprovadas, enquanto as mudanças de alto risco exigem uma análise de risco detalhada. A ideia não é bloquear as mudanças, mas gerenciá-las com controle suficiente para proteger a qualidade do serviço.

“Precisamos começar a encarar a mudança como um fluxo, pensar 'como integramos a qualidade ao processo para que os resultados finais atinjam o nível desejado?' Esse é o foco do Gerenciamento de Mudanças. O Gerenciamento de Mudanças deve ser mais uma função de supervisão e governança.”

Greg Sanker

Diretor de suporte de TI da Taylor Morrison

Sessão ao vivo do Ticket Volume

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Grandes organizações ou empresas com operações de TI maduras, setores regulamentados e equipes que já usam plataformas de ITSM. É ideal quando há necessidade de controle, visibilidade e coordenação rigorosas entre as funções de TI e de negócios.

2. Modelo de Gerenciamento de Mudanças de Lewin

O modelo de Kurt Lewin divide a mudança em três estágios distintos: descongelamento, mudança e recongelamento. É um dos primeiros modelos de mudança organizacional e se concentra nos aspectos emocionais e psicológicos da interrupção.

• Descongelamento: esse estágio envolve a preparação da organização para a mudança, questionando os comportamentos, as estruturas ou os processos existentes. O objetivo é conscientizar sobre a necessidade de mudança e reduzir a resistência, mostrando por que o status quo não funciona mais.
   
• Mudança: nesse ponto, novos métodos, estruturas ou comportamentos são introduzidos. Essa costuma ser a fase mais incerta, exigindo orientação, comunicação e, às vezes, experimentação.
   
• Congelar novamente: o estágio final trata da estabilização ou "congelamento" de uma mudança. Os novos comportamentos são reforçados, documentados e incorporados às operações cotidianas. Sem essa etapa, há o risco de voltar aos velhos hábitos.

O modelo de Lewin é particularmente eficaz porque simplifica o processo sem simplificar demais a resistência emocional que geralmente acompanha a mudança.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Organizações que estão passando por mudanças culturais ou estruturais, como a adaptação ao trabalho remoto, a mudança de estilos de gerenciamento ou a fusão de departamentos. É adequado para ambientes em que a adesão e a mudança de mentalidade são mais importantes do que os procedimentos técnicos.

3. Modelo Prosci ADKAR

O modelo ADKAR concentra-se nas transições individuais durante a mudança. Em vez de descrever como elaborar um programa de mudança, ele descreve os estágios pelos quais uma pessoa passa ao se adaptar a algo novo. Cada letra do ADKAR representa uma meta que deve ser alcançada para que a mudança seja mantida:

• Consciência da necessidade de mudança - Awareness
• Desejo de participar e apoiar a mudança - Desire
• Conhecimento de como mudar - Knowledge
• Capacidade de implementar novas habilidades ou comportamentos - Ability
• Reforço para manter a mudança ao longo do tempo - Reinforcement

O ADKAR é particularmente útil para identificar onde os esforços de mudança fracassam. Se as pessoas entendem a mudança, mas não a querem, o problema é com o Desejo. Se elas querem a mudança, mas ainda não conseguem fazê-la, o problema está na Habilidade. Essa estrutura facilita a adaptação da comunicação, do treinamento e do suporte às barreiras específicas que as pessoas estão enfrentando.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Qualquer organização em que o comportamento das pessoas seja o principal fator de sucesso - por exemplo, a implantação de uma nova ferramenta que exija treinamento e mudança de atitude. Geralmente é usado pelas equipes de RH, comunicação ou Gerenciamento de Projetos, juntamente com os planos de mudança técnica.

4. Modelo de mudança em 8 etapas de Kotter

O modelo de John Kotter apresenta a mudança como um processo orientado pela liderança que se desdobra em oito estágios:

1. Crie um senso de urgência.
2. Crie uma coalizão de orientação.
3. Formule uma visão estratégica e iniciativas.
4. Aliste um exército de voluntários.
5. Possibilite a ação removendo barreiras.
6. Gere ganhos de curto prazo.
7. Mantenha a aceleração.
8. Institua a mudança.

As etapas devem ser seguidas em ordem, embora possam se sobrepor. O ponto forte do modelo de Kotter é sua ênfase na liderança e no impulso. Ele foi projetado para evitar a fadiga da mudança, criando engajamento desde o início e comemorando o progresso visível ao longo do caminho.

As etapas posteriores se concentram em fazer com que a mudança se mantenha, e não apenas em concluir uma implementação, um ponto de falha comum em grandes iniciativas. Isso é especialmente útil quando a mudança envolve equipes multifuncionais ou depende de influenciar a cultura, não apenas os processos.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Organizações que gerenciam mudanças estratégicas, como a transformação digital ou uma mudança nos modelos de negócios. Ele funciona bem quando a liderança está alinhada e pronta para assumir uma função ativa na orientação do processo de mudança.

5. Modelo 7-s da McKinsey

Ao contrário dos modelos que se concentram em etapas ou fases, o modelo McKinsey 7-S oferece uma visão geral do alinhamento organizacional. Ele identifica sete elementos que devem ser considerados na introdução de mudanças:

• Strategy/Estratégia - o plano para obter vantagem competitiva
• Structure/Estrutura - a maneira como a organização está organizada
• Systems/Sistemas - os processos e ferramentas do dia a dia
• Shared values/Valores compartilhados - as crenças fundamentais da organização
• Style/Estilo - abordagem de liderança e gerenciamento
• Staff/Equipe - recursos humanos e talentos
• Skills/Habilidades - as competências reais que os funcionários possuem

O modelo enfatiza que esses elementos estão interconectados. Se um deles mudar - por exemplo, uma nova estratégia - os outros também devem se adaptar. Caso contrário, a organização ficará desalinhada.

É mais útil quando as mudanças são grandes e multidimensionais. Por exemplo, a mudança de um modelo baseado em produtos para um modelo baseado em serviços afeta tudo, desde a forma como as pessoas são contratadas até a forma como o desempenho é medido.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Organizações que estão passando por mudanças complexas em toda a empresa, como uma fusão, uma rápida expansão ou uma revisão operacional. É útil quando se está tentando mudar mais de uma área ao mesmo tempo e se deseja manter o alinhamento intacto.

6. Modelo de transição de Bridges

Desenvolvido por William Bridges, esse modelo se concentra na transição psicológica pela qual as pessoas passam durante a mudança, e não na mudança externa em si. Bridges argumenta que a mudança acontece rapidamente, a mudança para um novo sistema ou estrutura, mas a transição emocional pela qual as pessoas passam leva muito mais tempo e precisa ser gerenciada conscientemente.

O modelo tem três fases:

• Terminar, perder e deixar ir: as pessoas começam lamentando a perda do que era antes. É comum ver resistência ou confusão aqui.
   
• A zona neutra: a maneira antiga se foi, mas a nova ainda não se estabeleceu totalmente. O ânimo pode cair, a produtividade pode diminuir e as pessoas geralmente não têm certeza de suas funções.
   
• O novo começo: gradualmente, os indivíduos aceitam e adotam a mudança, formando uma nova identidade ou maneira de trabalhar.

O que diferencia esse modelo é seu foco em ajudar as pessoas a se libertarem do passado em vez de apenas adotarem o novo. Ele enfatiza a comunicação, a empatia e o apoio em cada estágio emocional.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Organizações que estão passando por mudanças que alteram a forma como as pessoas veem sua função ou identidade, como mudanças de liderança, reformulação de marca ou redução de tamanho. É especialmente valioso para equipes de RH e líderes que orientam os funcionários em transições difíceis.

7. Modelo de mudança Burke-Litwin

Esse modelo divide as organizações em camadas interconectadas, mostrando como mudanças profundas na estratégia ou na liderança influenciam os sistemas, as equipes e o comportamento individual. Ele enfatiza a diferença entre fatores transformacionais (como liderança e cultura) e fatores transacionais (como estrutura e sistemas).

A estrutura inclui doze componentes, desde influências externas e missão até motivação e desempenho. Normalmente, a mudança começa com pressões externas ou mudanças estratégicas, que depois se propagam pelo comportamento da liderança e pela cultura organizacional e, por fim, afetam as operações cotidianas.

É usado principalmente para avaliar onde a mudança precisa ocorrer e prever como as mudanças em uma área repercutirão no restante da organização.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Grandes organizações que estão enfrentando transformações estruturais ou estratégicas. É particularmente útil para mapear interdependências complexas antes de implementar mudanças em escala.

8. Modelo de Gerenciamento de Mudanças ágil

Esse modelo aplica os princípios do Agile aos esforços de Gerenciamento de Mudanças. Em vez de tratar a mudança como uma implementação única, ele apoia ajustes incrementais, ciclos rápidos de feedback e flexibilidade.

Em geral, inclui:

• Implantação de mudanças em incrementos pequenos e testáveis
• Usa do feedback das equipes e dos usuários para fazer ajustes contínuos
• Incentivo às equipes autogerenciadas a assumirem a responsabilidade
• Priorização de soluções práticas em vez de planos longos

Em vez de depender de cronogramas fixos ou de controle de cima para baixo, essa abordagem permite que as equipes iterem e se adaptem, muitas vezes usando backlogs, retrospectivas e outras ferramentas Agile para orientar o progresso.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Ambientes digitais e focados em software ou qualquer organização que opere em condições de rápida evolução. Particularmente eficaz para transformações em que o feedback do usuário e a entrega contínua são fundamentais.

9. Curva de mudança de Kübler-Ross

Originalmente criado por Elisabeth Kübler-Ross para descrever os estágios do luto, o modelo foi amplamente adaptado no Gerenciamento de Mudanças para entender as reações emocionais à mudança. Os estágios são:

1. Negação: "Isso não pode estar acontecendo".
2. Raiva: "Por que isso está acontecendo comigo?"
3. Barganha: "Talvez se esperarmos, tudo voltará ao normal".
4. Depressão: "Qual é o objetivo de tentar?"
5. Aceitação: "Isso está acontecendo. Preciso lidar com isso".

Embora a curva de Kübler-Ross não tenha sido projetada para os negócios, ela reflete a forma como as pessoas reagem a mudanças disruptivas. A versão adaptada é frequentemente usada para orientar estratégias de suporte, ajudando os líderes a prever a resistência e a reagir com empatia.

Algumas organizações acrescentam estágios adicionais, como "exploração" ou "compromisso", para refletir o eventual envolvimento com a nova maneira de trabalhar.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Empresas que implementam mudanças que são emocionalmente difíceis ou perturbadoras, como demissões, reestruturações ou grandes mudanças culturais. É uma ferramenta frequentemente usada por agentes de mudança e treinadores para entender as reações da equipe e planejar o suporte de acordo.

10.  PDCA (planejar, fazer, verificar e agir)

Também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart, o PDCA vem dos princípios de Gerenciamento de Qualidade e Melhoria Contínua. Ele foi popularizado por W. Edwards Deming e se concentra em um processo repetitivo de quatro etapas:

• Planejar: identifique uma meta ou mudança necessária e crie um plano para abordá-la.
• Fazer: implemente a mudança em pequena escala para testar seu impacto.
• Verificar: meça os resultados e compare-os com os resultados esperados.
• Agir: se a mudança for bem-sucedida, implemente-a totalmente. Caso contrário, ajuste e repita.

O PDCA promove melhorias incrementais e aprendizado por meio de iteração. Em vez de se basear em uma grande mudança, ele apoia um ciclo de pequenos testes, reflexões e ajustes. Ele também incentiva a medição e a documentação.

Que tipo de empresa se beneficiaria mais com esse modelo?

Equipes focadas em processos, como operações de TI, manufatura ou garantia de qualidade, especialmente ao implementar melhorias recorrentes ou de pequena escala. Também é uma boa opção para organizações com uma cultura Kaizen ou Lean que valorizam a experimentação e a tomada de decisões orientada por dados.